从很多方面来说，这种做法有其合理性。战规部的确非常擅长做分析，但这也衍生出了两个问题。其中一个问题我已在前文提及过，也就是中心化的决策制定挫伤了各业务资深负责人的干劲，因为他们感到自己部门的运营权力实际是归属于战略规划部的。另一个问题，就是他们过度解析型的决策制定不仅费力，而且费时。“仅仅与几年前相比，这个世界运转的速度就已经快了很多，”我对董事会这样说道，“事情发生的速度只会朝快的方向发展。我们的决策制定也应更加直接和快速，我需要探索从简提速的方法。”
我推测，各业务的负责人如果感觉自己更多地参与了决策制定，便会给公司的士气带来积极的涓滴效应。但这种影响之巨大和突然，却是当时的我始料未及的。
第一次董事会面谈后的那六个月，是我职业生涯中挑战最大的时期。我从未在智力上被如此激荡过——至少从商务智能上来说，我从未对公司的运营方式以及需要解决的问题进行过如此深刻的思考，也从未在如此短的时间内处理过如此多的信息。所有这些，都是我在协助公司运营的日常工作之外完成的(迈克尔虽然在位，但他的注意力却常常在其他地方，这也是情有可原的)，长日漫漫，重压在身，我也逐渐开始身心俱疲了。