同时，斯密达公司也拥有良好的员工培训发展计划以及跨国界的人员交流计划，为员工提供了大量的提高能力素质的机会。在公司发展稳定、收益良好的时期，这种绩效管理体系似乎运转良好，并且似乎也促进了公司业绩的提高。由于绩效管理结果是年底分红和加薪的依据，员工们都积极努力地完成自己的指标任务。
然而，当市场竞争加剧、产品和服务需求量日益萎缩、业务收益不断下滑、再没有年底分红和加薪的机会时，员工和基层经理们再也不像以往那样关心个人绩效的好坏，每3个月的评估最终成了形式主义，完美的绩效管理系统也成了摆设。
即使企业拥有完整的绩效管理体系，即使人员绩效目标与战略进行了某种结合，这种到处存在的“两层皮”的现象仍然让我们怀疑，究竟是员工绩效驱动了公司业绩的提升，还是被当作仅与个人薪酬挂钩的卡尺（并且人人都在考虑如何使其对自己有利），因公司命运变化而随波逐流。投入大量财力、人力建立和维护的良好绩效管理体系与员工能力素质发展计划，与公司战略绩效的提升有何关系？究竟是谁驱动谁？